Есть DVD Sony DVP-S9000ES, какой ресив. и акуст.

Весьма интересно то, что вы тут написали. Я не со всем согласен, но со многим.

А АМ: по-моему, очевидно, что есть компании Сони и Кенвуд с миллиардными продажами, оперирующие на 5-7 совершенно разных рынках, а есть компания Audio Note к примеру, где работает 24 человека, которые делают любую hi-end аудио-аппаратуру. Так вот, первые - это большие компании, хоть между собой они и отличаются в десятки раз. Вторые - это маленькие компании. AN - не одни такие. Абсолютное большинство игроков на рынке аудио - именно такие маленькие фирмы со штатом сотрудников не более 5 сотен человек. Вот о разнице в стратегиях этих групп я и говорил. Сони и Кенвуд ведут себя на рынке одинаково, по большому счету.

Теперь о стратегии "больших". (Про жизненный цикл товара говорил раза 3 уже.) Стратегия больших - технологический бизнес. Его схема такова: изобретение (лицензия) - пробный продукт - наращивание качества - раскрутка стандарта - формирование ценовых сегментов (дорогой функциональный, средний, дешевый базовый) - выход на объемы продаж - демпинг с целью максимального поштучного расширения рынка - уход в новую тему. (Я не беру в расчет падение цен за счет освоения этой технологии в массовом производстве - это очевидно и не очень существенно).
Сейчас в ДВД мы наблюдаем предпоследнюю стадию. Между тем, игроки уже пробуют новые области - коммуникации, микрокомпьютеры, etc. И Сони, к примеру, уже акцент бизнеса переместили на полупроводники и компьютерные технологии, если судить по обороту.

Как максимально расширить рынок в натуральном выражении? Вот именно так: удешевление, дизайнерские уловки, фактор моды, обвес дополнительными возможностями, нужными и нет и пр. При этом надо понимать, что те, кому надо было качество (исходный плюс формата ДВД), в массе своей уже ДВД имеют. Следовательно, остались покупатели, которые не ставят качество на 1-е место, а ставят тот же дизайн, к примеру. Или поддержку JPEGов, или еще что-нибудь. Это всем игрокам выгодно, поскольку на растущем рынке работать проще - фактор брэндовой конкуренции уходит назад, а акцент ставится на привлечении новых покупателей.

Но так работать очень сложно. Микро-рентабельность дает отдачу только на объемах продаж. Резерва на ошибку нет. И тот же Кенвуд в это ткнулся. В их годовом за прошлый год ясно написано: мы хотели сыграть в сегменте дешевой аудио-аппаратуры (микро-систем), но не смогли. Получили убытки. Мы теперь перегруппируемся и хотим вернуться на рынок компонентной техники, т.к. там норма прибыли повыше. (Т.о. А АМ неправильно пишет в предпоследнем абзаце №12.)

А вот маленьким компаниям выживать попроще. У них темп бизнеса гораздо ниже, а норма прибыли - не в пример больше. И не гонясь за гига-оборотами, они имеют свои 10-15% рентабельности операций и живут. И большинство их проживет еще черт знает сколько. (Т.о., Николас в №11, имхо, тоже неправильно оценивает фактор риска).

И еще одну вещь надо помнить - позиционирование брэнда. Брэнд легко убить дешевой массовой продукцией, а потом перепозиционировать его обратно в средний и высокий сегмент - крайне сложно. Поэтому, мне кажется, продажи дорогой аппаратуры Сони невелики. Аналогично - у остальных. Филипс на рынке ТВ умудряется держать позицию брэнда во всех ценовых сегментах - это большое искусство.

Великолепный обмен мнениями !!!!!
Хочу продолжить.
"Стратегия больших - технологический бизнес. Его схема такова: изобретение (лицензия) - пробный продукт - наращивание качества - раскрутка стандарта - формирование ценовых сегментов (дорогой функциональный, средний, дешевый базовый) - выход на объемы продаж - демпинг с целью максимального поштучного расширения рынка - уход в новую тему."
Справедливо, однако следует отметить тот факт, что уходя в новые сферы не забываются старые наработки, Пример: перемещая фокус на компьютерные технологии, Сони немедленно использует это для апгрейда существующего продукта - iLink бъединяет СД-ДВД центр с компьютерной системой и в перспективе интеграция всего в концепцию "Умного Дома". Де-факто старая технология вписана в долгосрочную концепцию развития. Это не почивание на лаврах, заменяя серебрянный контакт на золотой в линейке акустики, выпускаемой 5 лет. Согласитесь такое видение будущего дорогого стоит.
"Как максимально расширить рынок в натуральном выражении? Вот именно так: удешевление, дизайнерские уловки, фактор моды, обвес дополнительными возможностями, нужными и нет и пр. "
Илья, удешевление и дизайнерские уловки - это маркетинговый инструмент по увеличению оффтейка. Максимально же расширить рынок в натуральном выражении можно только одним способом - увеличением дистрибьюции вширину ( больше стран, оптовиков, розничников ) и глубину ( больше SKU на страну, оптовика, розничника ). И это самое трудное что есть в бизнесе вообще. Один великий маркетолог ( не помню уже кто ) сказал, что можно иметь самый лучший в мире продукт, но если ты не умеешь его продавать - у тебя ничего нет. В этом плане, несомненно явное ипреимущество гигантов, потому что система дистрибьюции и сейлз машина требуют самых больших инвестиций, которые необходимо откуда-то брать. А взять их можно , собственно из двух источников - собственная прибыль или внешний заем ( или и то и другое вместе ). И здесь мы плавно переходим к следующей цитате:
" Микро-рентабельность дает отдачу только на объемах продаж." ......"А вот маленьким компаниям выживать попроще. У них темп бизнеса гораздо ниже, а норма прибыли - не в пример больше." .....Микрорентабельность на больших оборотах у гигантов в абсолютных деньгах гораздо больше чем высокая норма прибыли на малых оборотах" у нишивиков. Это первое.
Второе: "И не гонясь за гига-оборотами, они имеют свои 10-15% рентабельности операций и живут. И большинство их проживет еще черт знает сколько. (Т.о., Николас в №11, имхо, тоже неправильно оценивает фактор риска). " .....В виде прибыли компании получают НЕ ПРОЦЕНТЫ, а абсолютные деньги, которых все равно меньше, чем у гигантов. Таким образом риск ошибки уважаемого владельца Аудио Ноут несопоставимо выше риска ошибки Кенвуда, которые были неуспешны в микросистемах и , осознав ошибку переориентировались.
Здесь есть еще одна хитрость: Сони, будучи гораздо шире диверсифицированной, в течении года может изменять фокус приложения средств, учитывая состояние рынка и трэнды продаж в разных категориях и субкатегориях при анализе оперейтинг планов, которых у них четыре в год. ( Хочу по ходу заметить, что в большинстве японских компаний существует такое понятие как Дзенрин Койо - пожизненный наем персонала и в отличие от европейских и американских производителей они не имеют возможности быстро уменьшать себестоимость за счет сокращения переменных фондов ). Замечательный пример с Кенвудом это подтверждает - не преуспели в микросистемах - переориентировались на компоненты. Не преуспеет Аудио Ноут с ламповыми усилками, на что переориентируются ? На экскаваторы?
С политикой брэндов вы правы. Испортить брэнд, подорвать его авторитет просто. Укрепить - гораздо труднее. Но ведь никто не застрахован от ошибок!
"Брэнд легко убить дешевой массовой продукцией, а потом перепозиционировать его обратно в средний и высокий сегмент - крайне сложно." ... но брэнд Сони не шарахался из сегмента в сегмент - он присутствовал и присутствует во всех одновременно, везде педлагая высокое качество в пределах ценовых коридоров каждого из сегментов.
А АМ: "Наконец, ваше замечание, что гиганты начинаю менять политику... тоже очень спорно и оптимистично. Сони всегда все выпускал, и HI-class и средний. В период кризиса появились проблемы у Кенвуда, ДЖВС и т.п. JVC все более удешевляет все, чтобы выдержить, иначе не удержится в этом бизнесе. Он не скоро будет менять тактику. Наоборот, сокращает дорогие вещи. Также и многие другие. Кенвуд почему остановил выпуск муз.центров ? Потому что не смог все более удешевлять, а перейти в разряд дорогих - невыгодно, разоришься !!! Только сильные остаются и могут и дальше баловать аудиофилов." ... Смотрите, потеряв деньги на дешевых системах и автоэлектронике, Кенвуд перефокусировался на компонентную технику, которая как известно не дешевле, а дороже.
Друзья, все-таки есть ощущение, что производители вообще, не только электроники, начинают понимать, что дешевка убивает бизнес. Это именно уровень ощущения, а не конкретные факты или знания.
Как думаете?

Приятная содержательная дискуссия получается

Давайте сразу оговоримся: я не хочу говорить о технологических и инфраструктурных моментах. Я думаю, для всех участвующих в этой ветке очевидно, что объем производства приводит к удешевлению, а чтобы продать - нужно создать канал движения товара от фабрики к потребителю. Это непросто, но это абсолютно понятно - азбука бизнеса. Я хотел бы сосредоточить внимание именно на стратегии развития и факторах принятия решений.

Теперь о рисках. Объяснение моей т. зр. простое: большие играют по-крупному и быстро. Маленькие ставят меньше и темп ниже. Подробно:
Большие компании ведут исследования, разработки, развивают технологии, вкладываются в производство и т.п. Там огромные ставки. Отбить это можно прибылью от продаж. Естественно, 2 варианта, грубо говоря. (1) большая маржа продаж и относительно небольшой натуральный объем и (2) - всё наоборот - микро-маржа и мега-объемы. Очевидно, что в дешевом сегменте может быть только вариант 2. Но так играют несколько компаний, поэтому есть вероятность, что некоторая ошибка (маркетинг, та же дистрибуция, ценообразование - что угодно) не позволит конкретному игроку достичь указанного объема. Возникнут огромные убытки. Другое дело, что диверсифицированный бизнес и резервы позволяют им пережить несколько лет убытков и инвестировать в новую тему. Плюс для этих игроков важен фактор глобальной экономической ситуации. Плюс фактор времени: ведя исследования, ты должен начинать бизнес-цикл задолго до того, как рынок выйдет на приличные объемы - дополнительный фактор риска - можно не угадать.

У маленьких все наоборот. Да, у них продажи в сотни раз ниже. Да, абсолютные цифры их прибыли в сотни раз ниже. Да, им сложнее все делать, т.к. нет такого мощного финансового двигателя за их шагами. Но им это и не нужно, т.к. у них маленькая игра. Им главное - чтобы в конце финансового года был плюс, а не минус. А бодаться с большими в объемах - не их дело. У них нишевый продукт. Нет технологических исследований, нет производства диодов-кондеров. Упор на конструкторские и сборочно-наладочные работы, относительно некапиталоемкие. Даже говоря о дистрибуции, тот же Линн или кто там, может 1 раз в год появиться на выставке и иметь 5-10 национальных дистрибьюторов - и им будет достаточно продаж чтобы получить плюс в итоге. Никаких реклам, никакого навязчивого присутствия везде. Но у них другой риск: они не управляют рынком. Поэтому если с рынком что-то случается, им приходится очень сложно.

Резюмируя: большие корпорации несут гигантский операционный риск, но усредненно в долгосрочном плане более устойчивы. Маленькие наоборот: операционная прибыль им дается относительно легко (на стабильном рынке), но долгосрочная устойчивость - невысокая. Переход из маленьких в большие сегодня практически невозможен, и, пожалуй, никому не нужен. Это, пожалуй, наше общее компромиссное мнение ;-))

Теперь индивидуальные ответы

А АМ:
Абзац 1: Кенвуд, видимо, сделал ставку на низший сегмент аудио-рынка. Но по некоторым причинам желаемого объема продаж не получил, и вышел в минус. Они теперь решили, что зря они туда полезли, свернут это направление, а финансы переведут в производство и продвижение компонентов. Они их и раньше делали, но №1 были мини-системы. Теперь они хотят наоборот. Почему бы мне в это не поверить? Обычная текущая работа топ-менеджмента. Типа, да, облажались, но у нас уже есть план, как сделать всё ОК. Получится или нет - посмотрим. Да и не об этом речь, а о том, что нельзя все время играть на понижение - без штанов можно остаться.
Абзац 2: в этом посте, в начале все изложено.
Абзац 3: давайте говорить не "дешевых" а "массовых". Проблема в том, что потребители низшего сегмента очень ценят, если их брэнд присутствует и в высшем. А вот с высшими потребителями - все наоборот. (Представьте, Феррари, а лучше Роллс-Ройс, кроме пресловутых элитных машин начнут делать городские микролитражки типа Фиата. Много аристократии будут и дальше покупать себе Роллс-Ройс?) И есть риск, что активно участвуя в нижнем сегменте, можно потерять верхний. И хоть Сони и не шарахался из сегмента в сегмент, но одним своим присутствием в низшем они, ИМХО, повредили продажам в высшем. Филипс со своими ТВ - это идеальный пример того, как можно искусно балансировать. Что касается Сони, я раскопал трех-уровневую структуру их продаж, и чисто на аудио-компоненты там приходится всего лишь 4,6 млрд. с марта по дек. 2002 года, падение 8,4% к тому же периоду прошлого года. Учитывая их доминирующее присутствие в сегменте дешевой аппаратуры, а также определенное место в профессиональной аппаратуре, можете сами прикинуть, насколько велики продажи дорогого сегмента. А вот 2 самых растущих их сектора - это полупроводники и ТВ.

Николас (последний абзац):
Вы, мне кажется, излишне оптимистичны. Да, многие опять возвращают взгляд к дорогому сегменту. Почему? Мне кажется, все дело в общем замедлении мировой экономики в последние 2 года. Известно, что замедление экономики негативно сказывается на доходах людей. В первую очередь, на простых тружениках. Следовательно сильнее всего сокращается именно самый дешевый сегмент рынка. Вот они причина, а следствие вы и сами написали. Начнется опять экономический рост, и все пойдет по-прежнему.

Николас, или ребенок не дает, или времени нет, чтобы хорошо послушать 1080. Через недельку скажу.

Илья, в продолжение дискуссии...

1. Следуя вашей логике, я считаю, что лучше всех живется компаниям из 1-го человека или тем, кто не существует. Большим - плохо, из 24 человек - и риска меньше, и прибыли больше в %, а вот одному человеку - еще лучше. Ясно что, что возьмешь от одного человека? Ничего. Рисков нет. А вот если подвернется покупатель раз в год, он может продать нечто купленное за 100$ - за 200 этому покупателю. И на -те прибыль 100%. Смешно.

А вот я считаю, что маленькие компании, и даже большие, не попадающие в Фортун 1000 или хотя бы 2000, не надо рассматривать вообще. Конечно, отдельно взятый плотник может 2 года шкурить одну и ту же поверхность, и в итоге сделать что-то более гладкое, чем массовый производитель. Но создать технологический продукт высшего уровня он не сумеет.

Большая компания, тысячи людей, заводы и прочее, будут пускать уже космический корабль на орбиту, а ваши 24 человека будут еще шлифовать обувь, что конечно тоже похвально и нужно, и даже более консервативно. Никогда не куплю ресивер, созданный компанией из 24 человек.

2. Я не пойму также вашего настырного утверждения насчет того, что Сони влез в дешевую категорию, а вот Филипс уверенно и успешно балансирует. Господа, помогите ! Я в этой сфере 10 лет. И даже сегодня самый дешевый 14" или 21" ТВ Сони стоит все-равно дороже самого дешевого Филипса. И не пойму откуда вы взяли потому этот факт ? Это ошибка. Или вам просто так хочется? Непонятно.

Спасибо за дискуссию, но давайте новую тему. Лучше ответьте насчет моих вмятин на пищалках в " Акустических системах".